Så var det snart dags att avsluta denna kurs och besvara frågorna från första tillfället igen. Hur har min uppfattning av projektledning förändrats? Vad har jag lärt mig? Uppfylldes mina förväntningar?

När jag ser tillbaka på hur jag svarade för tre månader sedan kan jag dra en rad slutsatser:

• Min generella uppfattning om vad projektledning innebär har både förändrats och inte. Den retorik som används inom området motsvarade ungefär den förförståelse jag hade med mig in i kursen, men de konkreta exempel föreläsarna beskrivit (och Engwalls bok) visar att verkligheten är mer komplex och nyanserad än så (vilket egentligen inte är någon överraskning).
• Myten om projektledaren som relativt maktlös, motarbetad, stressad, utsatt med mera har både förstärkts och försvagats under kursens gång. Också detta är ett tecken på att varje projekt och projektsituation är så pass individuellt och unikt att de allmänna riktlinjer som ges inom detta paradigm är generella intill verkningslösa.
• Kursen har också satt fingret på en rad svaga punkter i min egen verksamhet, både vad gäller riskhantering/-analys, befogenheter och ansvar, planering, uppföljning och en rad andra områden som är relevanta för en projektledare. Man kan ju undra om folk lever som dom lär, eller om de väljer att agera mot eget bättre vetande på grund av slapphet eller ointresse.
• Min övertygelse om att projektledning kan man informeras om, inte lära sig, på en kurs har förstärkts. Vad man måste göra är att praktisera, helst under ledning av en erfaren mentor. Utan en sådan blir det lätt antinge för formaliserat enligt litteraturens ‘kokböcker’ eller ostrukturerat.
• Man ska inte underskatta det oförutsägbara hos människors beteende. Som projektledare måste man således vara med för att känna av stämningar, höra skvaller och få mandat för sin verksamhet bland projektmedlemmarna.
• Trots att krav och mål kan vara luddiga, otydliga eller till och med okända är det viktigt att enas om dessa. Vad som sedan är ännu viktigare är ständiga uppdateringar, avstämningar och omförhandlingar. Ett projekt är en levande process som inte sköter sig själv.
• Listor, standarder, regelverk och tumregler i alla ära. Det verkar som om personliga egenskaper hos projektledaren (och de andra projektdeltagarna) väger in lika mycket i denna ekvation.

Ja, det var en del saker som har med de inledande frågorna att göra. Resten finns under de andra posterna i denna lärdagbok.

Vi ses på andra sidan!

Det är, bland mycket annat, denna retorik, och dess problem att fungera i olika specifika projekt som Engwall skriver mycket om i sin bok.

Läs recensionen, och recensera den!

Då dagens seminarium ställdes in och ersattes av ett grupparbete kommer här ett par reflektioner kring vår grupp. 

Uppgiften gick ut på att besvara en rad olika frågor kring subsystem, hierarkier, roller och andra aspekter av grupper och gruppdynamik. Dessa frågor delades ut vid vårt förra seminarium om grupper för ungefär två månader sedan. Vi har sedan dess tänkt på dem både individuellt (i alla fall jag) och i grupp (i alla fall vår grupp). Dessa funderingar och samtal har för några av oss blivit en del av den lärdagbok vi ska redovisa individuellt. Vi har med andra ord approprierat innehållet i dessa samtal och gjort dem till våra egna. Detta visade sig inte helt oproblematiskt för dagens grupparbete!

En effekt som blev explicit var att det uppstod en intressekonflikt mellan att delta i arbetet som en gruppmedlem och bidra med tankar och idéer för den gemensamma redovisningen och att inte dela med sig av de iakttagelser som man individuellt tänkt redovisa i sin lärdagbok.

Så trots den (av alla) upplevda gruppgemenskapen och dess värde, vår grupps starka identitet i förhållande till de andra grupperna och de personliga relationerna som uppkommit under dessa två månader så uppstod denna intressekonflikt mellan det som är mitt, ditt respektive vårt.

Då vi har diskuterat dessa frågor (informellt) i grupp är det svårt att bestämma ‘äganderätt’ till vissa tankar. Inga protokoll har förts vid våra möten vilka skulle ha kunnat användas för att knyta IP-rättigheter till en viss individ. Som är brukligt vid ett givande och stimulerande samtal går tankegångar och inlägg in i varandra på ett sätt som gör att det blir omöjligt att återskapa vem som kom med en viss idé eller bidrog med vad. Det kanske inte heller är rätt att göra så, om man nu tex skulle ha en inspelning av dessa samtal. En idé föds i en miljö och ett sammanhang och kan oftast inte bli till och existera i ett vacuum. Att säga att idén är min eller din beroende på vem som först sa en viss sak är både naivt och småaktigt och förringar gruppens dynamik som genererande kraft.

Nu ska man inte övertolka denna reaktion – arbetet gick bra och stämningen var på topp (vissa grät dock, men av skrattanfall och inte sorg). Men trots att allt är så fint kan det uppstå situationer där individen kommer i konflikt med kollektivet.

En annan sak som dök upp under dagens lunch var att flera av oss kommer gå en annan kurs som börjar strax efter denna. I denna kommer vi (förmodligen) att delas in i olika grupper. Det kommer alltså att bli spännande att se om vi då fortfarande kommer ha några lojaliteter hos varandra eller om vi kommer uppslukas av våra nya gruppidentiteter.

Ja, det hände en hel del andra saker också men det måste man nog uppleva för att förstå.

• Hur ta in långsiktighet & komplexitet
• Personalfrågor (sjukfrånvaro etc)
• Irrationella beteenden (mjuka frågor)
• Relationsproblem inom projekt
• Riskanalys (viktning och prioritering)
• Väga in och hantera extern påverkan
• Skillnad mellan små och stora projekt

Det var ännu ett fint exempel på de sätt som föreläsarna valt att interagera med kursdeltagarna. Det var dock intressant att se skillnaden mellan hur specifika vi var med att formulera dessa frågor och hur de (inte) besvarades under seminariet. Det finns alltså en risk att skapa en förväntan (och därmed ett missnöje) om man väljer att göra så här.

Vi fick också se overhead-bilder, vilket inte tillhör vardagen. Det var en uppsättning väl använda bilder som lades upp på projektorn, vissa av dem spegelvända (ett fenomen som håller på att dö ut i och med PowerPoint monopolliknande ställning på den marknaden. Det var ett fenomen som också uppstod med diabilder, något som också håller på att försvinna i och med digitaliseringen). Sen kom PowerPoint upp, så klart. Intressant att visa en del av bilderna som OH – var de inte värda att scanna in, eller var det ett presentationstrick?

Exempel från företagets verksamhet

Trots att vi behandlat dagens tema, risker, under andra seminarier var det givande att få konkreta exempel från de olika föreläsarnas företag och projekt. Detta gör att vi har en möjlighet att jämföra hur de använder sig av begrepp och metoder från projektledningsparadigmet. Detta blir extra tydligt efter jag läst Engwalls bok (se Litteratur) som påpekar paradoxen mellan projekts unika natur och projektledningslitteraturen generella begrepp och ansats.

Riskanalys

För protokollet antecknas de saker som togs upp angående risker.

Definition (som vi sett förut):

Risk (risktal) = sannolikhet x knsekvens

Det finns flera sätt att ange sannolikhet att något ska inträffa, tex antal per projekt, eller antal per tidsenhet.

Riskområden

• resurser/personal
• tid
• ekonomi
• projektmål
• miljö
• hälsa & säkerhet (safety)
• säkerhet (security): terrorism, stöld, sabotage, kidnappning
• omvärldsfaktorer: politiska beslut, myndigheter, allmänheten
• juridiska risker: beställare, entrepenör, leverantör, 3:e man

Anekdoter 

Något som varit vanligt (och som jag uppskattar) bland föreläsarna är att de tar upp anekdoter från olika projekt de varit delaktiga i. Dessa exempel ger minst lika mycket som, eller mer än, punktlistor, tumregler och standardiseringar. De triggar också frågor och sidospår som är intressanta. Dessa anekdoter gör att vissa i klassen som vanligtvis inte ställer frågor eller bidrar till diskussionen blir aktiva.

Terrorism 

När frågan om terrorism togs upp visades prov på sekretess som inte tidigare varit aktuellt i kursen. Han kunde/fick inte svara konkret på frågan, och visade också att så var fallet utan att egentligen säga det. Hade vi bott i USA, Israel eller Irak skulle jag inte tyckt det var en lustig reaktion, men i Sverige är detta för många en icke-fråga. Jag hoppas att det kan förbli så.

Miljöinventering 

Föreläsaren var mycket stolt över företagets hänsyn till miljö. De genomför en miljöinventering av skyddsvärda objekt vid varje projektering! Enskilda växter kan enligt föreläsaren också ses som objekt, vilket får mig att tveka. Organismer ingår trots alla försök till förenklingar i biotoper och ska man skydda ett visst värdefullt träd måste man nog ta hänsyn till större ekologiska enheter än ett enskilt träd-objekt. Var tar tex en svamp slut – strax utanför fruktkroppen, vid mycelets ytterkant eller där dess symbiotiska värd finns (som i sin tur slutar var?)?

Arbetsgång

1. Checklista
   1. kvalitetsrelaterad
   2. miljörelaterad
   3. arbetsmiljörelaterad
2. Identifiera hot & risker
3. Bedöm sannolikhet
4. Bedöm konsekvens
5. Prioritera
6. Åtgärda
7. Informera
8. Genomför åtgärdsplaner
9. Följ upp
10. Stäm av mot mål & förutsättningar
11. Återkoppla till 2

Inget konstigt alltså, och inget speciellt att tillägga. En sak som däremot var intressant var att få se hur man fysiskt kan bygga en anläggning, tex en gaslager, utifrån dessa punkter.

Metoder/verktyg

En del metoder/verktyg nämndes under seminariet och kommenterades kort. Därför ges här ingen närmare förklaring utan jag hänvisar vidare mha länkar:

• FelMetodEffektAnalys, (Failure Mode Effect Analysis, FMEA)
• Successiv Kalkyl (även kallad Lichtenberg-metoden)
• MultiRisk (bygger på Successiv Kalkyl)
• ProjektIndikatorn (för att kolla stämningen i ett projekt)
• Prisma (arkivering av dokument)
• PrimaVera (tidsplanering)

Risk eller möjlighet?

Nu ska man inte stirra sig blind på risker – risken finns att man blir paranoid eller handlingssförlamad och inte vågar sätta igång ett riskfyllt (sic) projekt. Vad man istället kan göra är att se möjligheterna med osäkerheterna som finns i ett projekt.

En övning som man kan genomföra är att under en minut försöka komma på så många saker som möjligt man kna göra med ett gem. Sedan gör man likadant för saker man inte kan göra med ett gem. Det visar sig i efterhand att många av de förmodat omöjliga sakerna faktiskt är möjliga. Det är bara invanda mönster, föreställningar och konventioner som hindrar en från att se möjligheterna.

Detta leder oss till dagens citat som handlar om att se möjligheterna snarare än riskerna med vissa projekt och som på ett sätt är en existentiell fråga (som flera andra citat från denna kurs). ”Att vara eller att inte vara” för ett helt samhälle speglat från ett företags projektperspektiv:

Värnamo ville vara med på kartan och var därför positiva till våra planer.

Är man inte med i projektet finns man inte (på kartan i alla fall).

Numera har grupptillhörigheten gått så långt att olika personer i vår grupp automatiskt kollar om det är någon i gruppen som saknas. Detta gäller alltså endast egna gruppmedlemmar, inte några ur den övriga klassen. Omsorg och omtanke har sträckt sig från det explicita och formella till ett naturligt sätt att vara en i gruppen fast man inte är närvarande.

Jag undrar om det kommer uppstå en känsla av separation och saknad när kursen avslutas ;)

The bottom-line

En iakttagelse från dagens seminarium var att de flesta tidigare föreläsare som presenterat modeller eller system har använt dessa för att styra  projekt efter hur verkligheten ser ut. Det viktigaste var att systemen var till nytta praktiskt för projektledningen. Fungerar de inte så kan man göra på något annat sätt i stället. Ekonomisk styrning verkar tvärtom vara till för att styra verkligheten efter systemet, mao planera projektet efter hur dess ekonomi ska redovisas i ett visst datorprogram. Det är lite som den gamla militära tumregeln:

Om inte karta och terräng stämmer överens är det kartan som gäller.

Kvalitet kan diskuteras, målbilder förändras men om siffrorna inte stämmer längst ner i kolumnen har man inte klarat det grundläggande kravet. Det gäller alltså att rätta sig i ledet och anpassa projekten efter redovisningen. Projektledaren kan visserligen leda, men ekonomerna styr. Som Borg säger i Star Trek:

Assimilate or die!

Det handlar också om att allt fler ska besitta ekonomisk kompetens (och få medföljande ansvar). Ett argument som ofta anförs är att det inte är så svårt egentligen att lära sig. Det kan nog vara sant.

Negativ buffert

En annan sak var att man medveten (fast antagligen motvilligt) byggt in ett underskott i systemet, dvs att man medvetet inte har ‘full kostnadstäckning’. Anledningen till att man ändå anser att det är ett långsiktigt hållbart sätt att planera är att det kommer pengar ‘någon annanstans ifrån’ som täcker dessa systematiska förluster. Denna magiska plats skulle jag vilja hitta ;)

Jag förbluffades av att när denna paradox togs upp ansågs den av vissa vara antingen oproblematisk, trivial eller rent av löjlig. Är den det? Är det en petimeterfråga utan egentlig relevans för det vi ska lära oss? Vi har ju i vissa tidigare seminarier lärt oss att planera in en rymlig buffert i tid. Varför ska man då planera in en negativ buffert av pengar? Projekt (och egentligen hela verksamheten/linjen som i stort är beroende av projektmedel) blir då oerhört känsliga för omständigheter som inte har med projektet att göra, och därmed ligger utanför dess kontroll. Riskanalysen blir i så fall komplex och komplicerad att utföra och osäkerheten av denna kalkyl blir stor. På ett sätt så är det ett självdestruktivt beteende som upprepar sig i en negativ spiral.

Administrationens paradox

Det finns en känd paradox inbyggd i ekonomiska system likväl som i andra administrativa system. Växer administrationen (dvs kompetent personal som kan systemet) klagar folk. Delar man istället ut deras arbetsuppgifter på annan icke-administrativ personal (tex forskare) och drar ner på administrationens storlek klagar folk på att de inte har tid eller kompetens (eller ens lust) att utföra dessa uppgifter. Jag undrar om det finns en balans mellan dessa två lägen, eller om denna paradox ligger i arbetsfördelningens natur. En sak är säker – det finns ingen chans att som projektledare undvika att förhålla sig till eller utföra ekonomiskt administrativa uppgifter. Det är bara att gilla läget.

Och så till dagens citat, en riktig pärla som visar på skillnaden mellan ekonomens system och perspektiv och projektledarens!

…oj, det var en sån där verklighetsfråga!

Visst ja, det levererades ännu en sanning som definierade vad som är verkligt eller inte. Det var faktiskt en rent existentiell fråga som kom upp:

Allt under 10.000 kronor finns inte.

Det har blivit tydligt att vissa individer i vår grupp delar vissa referenser. Vid en närmare analys visar det sig att de är födda samma år. Resten av gruppen är födda så pass senare att de inte kan vara delaktiga på likvärdigt sätt i kallprat (dvs fattar inte vissa skämt). Trots att stämningen är bra i gruppen, alla får lika mycket utrymme och så vidare kan man aldrig komma undan att gemensamma (exklusiva) referenser kan skapa subgrupperingar i den mest homogena grupp.

Detta var en mycket intressant och samtidigt banal iakttagelse.

Det var ett intressant seminarium och skilde sig ganska mycket från de tidigare på så sätt att föreläsaren inte alls använde sig av den projektledningsterminologi som nästan predikats av vissa andra föreläsare. Detta påminner lite om tesen som Mats Engwall driver i sin bok Jakten på det effektiva projektet som (mycket) förenklat lyder (se Litteratur):

Termer i projektledningslitteraturen passar inte in på projekt i praktiken

 Istället användes en rad andra uttryck som på ytan kan kännas lite flummiga och oprecisa. En del handlade om individers eller organisationens attityder och hade formen av riktningar:

• vrida runt
• rikta om
• styra rätt

Dessa uttryck belyser komplexiteten i psykologiska, emotionella och ibland kognitiva processer, både för individer och grupper. Men å andra sidan visar de att formaliserad och strikt terminologi kan vara ett effektivt sätt att uppnå bättre kommunikation. Vad menade föreläsaren med att ‘det gällde att vrida runt den riktning utbildningen hade’? Hur och vem har preciserat denna riktning? Och hur vrider man runt en process? Det är ju inte en atlantångare med styrspak det är frågan om här (fast denna metafor användes) utan något mer abstrakt. Det gäller alltså att skaffa sig ‘spakar’ även för denna typ av styrning. En sådan spak är som sagt språket.

Mina egna erfarenheter är att det faktiskt går att mer eller mindre ‘känna av’ liknande saker, men problemet uppstår när man vill förmedla detta till andra (som ‘känner av’ något helt annat). Fastän vissa saker/förhållanden kan vara brutalt kännbara i verksamheten är de samtidigt undflyende när man ska prata om dem. Det är inte bara en fråga om språk, utan om nödvändigheten av gemensamma erfarenheter, insyn och delaktighet. Detta var saker som också togs upp på seminariet, vilket ger en ledtråd till vilka spakar man kan skaffa sig.

En annan fråga som ofta indirekt togs upp var förhållandet mellan befogenheter och möjligheten att genomföra vissa åtgärder. Eftersom flera befogenheter är mindre uttalade eller rent av informella blir konsekvensen att möjligheterna till handling blir beroende av personliga egenskaper (diplomati, kontakter, personlighet). Detta medför i sin tur att ansvaret för eventuella misslyckande också blir personliga snarare än knutna till ens position eller ämbete. Som föreläsaren uttryckte det:

Det här kommer kosta (mig personligen). Antingen skulle hela styrelsen avgå eller bara jag och det blev jag som fick gå.

 Det finns andra fall där formella befogenheter inte kan verkställas. Som vi hört tidigare kan man inte bli en bättre ledare än gruppen tillåter. Ett citat som tillskrivs Boel Flodgren nämner detta faktum:

Ett rektorsbeslut ses ofta bara som ett inlägg i debatten

Exempel från FoU-projekt

Det första projektet som beskrevs handlade om en större upphandling i 6-miljonersklassen. Ramarna för detta projekt var delvis givna (budgeten fix) men också öppna (optimering av resultaten/mängden för dessa pengar). Mycket av presentationen gick ut på att betona samordningsvinster, nyttan av formalisering av dokumentation och kommunikation, samt förhandlings- och befogenhetsaspekter. Även den förberedande processen inför projektet visade sig vara av yttersta vikt för både tidssynkronisering med andra (yttre men påverkande) projekt och för praktiska ändamål som mental förberedelse hos personoalen och testning av utrustning

Det andra projektet handlade om en revision av en utbildning. Även här var målet klart, medan processen var i praktiken helt okänd. Det blev tydligt att den personliga investeringen i processen att förändra organisationen/utbildningen var hög och riskfylld, vilket belyser det faktum att akademiska projekt inte helt styrs av rationella faktorer. Detta är något som tas upp i kursen, men som borde betonas mer. Här finns det många fallgropar och behovet av knep och trick (‘styrspakar’) är stort. För en vägledning, se boken Hur blir man klok på universitetet? av Orvar Löfgren och Billy Ehn (se Litteratur).

Ett tips var att om man ser saker vid horisonten kan det vara bra att vänta lite så att ens omgivning (som inte ser samma sak som du) hinner anpassa sig till förändringarna innan man kör på. Det gäller alltså att ha tålamod och tid. Väntar man å andra sidan för länge kan det slå dig i ansiktet helt plötsligt. Man måste alltså även här ‘känna av’ när det är lämpligt att initiera processer och involvera folk. Knepigt! 

Det tredje projektet var ett stort utvecklings- och konstruktionsprojekt och var ett praktexempel på ett lyckat projekt (priser, medial uppmärksamhet) som dock hade ett misslyckande (lyckades inte involvera industrin). Det var intressant att lägga märke till att de lyckade delarna inte alls fick samma utrymme i seminariet som de misslyckade (gällde för alla tre projekt). det verkar som om vi som människor är mer intresserade av att lära oss av misstag än av framgång.

Dagens citat:

One shot, two kills

Undvik kick-backs till movers

Efter fyra-fem luncher, ett par gruppövningar på seminarierna och ett flertal kafferaster har nu grupptillhörigheten satt sig ordentligt i vår delgrupp. Vi hamnar ‘naturligt’ bredvid varandra vid seminarierna och under rasterna, gruppdeltagarnas informella roller eller ‘typer’ har börjat utkristallisera sig och dynamiken i gruppen fungerar bättre då vi börjar känna varandra.

Kontinuiteten och formaliseringen i dessa gruppaktiviteter ser jag som nödvändiga. Med formalisering menar jag inte att luncherna är formella, utan att vi kommit överens (formellt) att göra si eller så. Detta gör att det inte är informella regler som styr vem som får vara med, vem som informeras och liknande saker. Det är på samma gång demokratiskt och exklusivt (för våra gruppmedlemmar).

Jag har inte kunnat iaktta liknande fenomen för de andra grupperna, men det har visat sig att de börjat kopiera vissa saker vi har infört i vår grupp, tex att äta lunch ihop.

Ladda ner och testa!